【车境界管理学堂】团队的执行力
摘要:
在市场竞争白热化的今天,绝大多数汽车4S店在艰 难的环境中求生存,一方面品牌汽车生产厂家大举拓展 渠道,新增4S网点,提升其旗下产品的市占率;另一 方面网络销售、卖场销售、二级网点以及综合维修、快 修店如雨后春笋,势头迅猛。在该背景下4S店竞争加 剧,面临大批老客户流失,营业利润亏损,可谓处境堪 忧! 4S店应该如何提升自店的竞争力呢?直白地说,竞争 力强的店盈利能力也较强,竞争力弱的店盈利能力必然 差,笔者对国内数家品牌4S店盈利能力强和盈利能力 差的店进行深入分析并得出结论,发现盈利力强的店在 管理中执行力一定很强,盈利力弱的店在管理中执行力 普遍较差。 笔者通过拜访盈利力强和盈利力弱的不同店的管理者, 以下两个例子与大家分享便一目了然:
1、 盈利强团队的管理者言:我们今年销量目标 是2300台,在区域内属于第一梯队,量大压力大,管 理不好的话就会卖的越多亏的越多,因此我们紧盯目 标,充分研究厂方商务政策、做市场搞促销。给员工定 目标,搞激励等多管齐下的措施确保量能达标,实现利 润目标超标,截止目前还不错…….
2、 盈利弱团队的管理者言:现在难做啊,厂家拼命压 库,你知道竞争这么激烈,我们老板给的价格也不好,完不 成目标,客户也很刁的,买一辆车跑4-5家,卖不动我也没 办法,我该给老板汇报也说了;售后客户要求很高,价格要 便宜,服务要好,车要修的好,来店修车要享受五星级酒店 待遇一样,真难侍候啊……. 思路决定出路,两种不同的管理思路导致结果大相径 庭,积极地心态和良好的执行力是成功的前提和保证,消 极的心态和懦弱的执行力是失败的主要病因,如何才能 提升团队执行力呢?笔者一点小悟与君分享:
一.执行力不强的七大原因:
1、管理者没有常抓不懈。从大的方面来讲是对政策的 执行不能始终如一地坚持,虎头蛇尾。
2、管理者出台管理制度与指令安排时不严谨,经常性 的朝令夕改,让员工无所适从。最后导致好的制度、规 定、正确的指令安排也得不到有效的执行。
3、制度方案本身不合理,缺少针对性和可行性,或者 过于繁琐不利于执行。
4、执行的过程过于烦琐、不合理。有研究显示,处理 一个文件只需7分钟,但耽搁在中间环节的时间却能多 达4天。
5、在作业的过程中缺少良好的方法。通常我们遇到公 司在作业的时候会组建一个项目小组,然后把工作进行 分解汇总。
6、工作中缺少科学的监督考核机制,这里有两种情 况,一是没人或没有监督,二是监督的方法不对,而没 有效果。
7、公司的企业文化没有形成凝聚力,或者企业文化没 能有效的取得大家的认同。
二.提升执行力七大方法:
1、目标清晰: 通过内外环境分析和SWOT分析的基础上,制定年度 目标,如财务指标、客户指标、流程指标、人员指标、 然后分解成季度、月度目标和日目标,需将目标自上而 下,通过双向沟通进行确认,完成对于公司目标的分解 和承诺,一旦目标确定就要形成执行前不谈失败,执行 时不谈完美,执行后不谈理由,要将目标公之于众,不 得轻易调整目标,同时做到事前沟通,事中跟踪,事后 反馈。
2、流程规范: 制定流程要始终坚持以顾客为中心,从客户角度,明确 流程内容,在计划、执行、检查和改进四方面制度化梳 理,健全和优化。要注意制度形成后需宣讲培训,真正 做到按流程、制度、规律办事、同时形成有法可依,违 法必究,且制度执行与绩效挂钩,并奖罚有据。
3、资源匹配: 为了确保一项工作的推进,要从资源匹配上做部署,如 人力、财力、物力等方面进行配置到位,才能助推成 功。
4、激励明确: 激励要做到外在驱动和内在驱动,结合精神激励和物质 激励。合理的基线报酬是前提,薪资要有竞争力。激励 还要做到内部公平和外部公平,从激励团队领导开始, 注意的是不要凡事都给以奖励,但奖励必须兑现。
5、过程推进: 过程跟进的理解: ①用人不疑,疑人不用,这还能行得通吗? ②管理≠比赛谁最受欢迎。 ③谁来跟进,跟进的是事还是人。 ④由人来跟进还是由方法好制度来跟进。 ⑤有跟进的时间节点吗, 譬如拿销售来说,根据留档能力、试驾能力、跟进能 力、成交能力者四方面的数据来分析销售流程的执行和 管理能力,根据每周、每月、每季的统计数据分析出绩 效数据,监控销售流程的执行质量。根据日常运营数据 统计出每周、每月、每季的绩效分析指标。
6、考核评估: 要按月度、季度、年度对执行者进行评估和反馈,要注 意表扬是一种积极的鼓励和促进,修正性反馈是对下属 提高表现的一种促动,批评是一种警觉性的引导,不反 馈是对下属表现的一种冷漠和漠然。
7、改进优化 管理者对执行的问题意识: 1、 发现不了问题,就是最大的问题 2、 出现的问题首先是领导的问题 3、 掩盖问题,就是制造危机 4、 没有问题,就没有机遇 5.你不去处理问题,问题一定处理你, 6、 不是所有问题都要立马解决,但是所有问题须尽可 能把握 优化改进三部曲: 1、 现场:亲自到现场发现问题,按一级上溯的原则排 查,查出问题发生的环节,原因及责任人。 2、 用互动、开放式的方式找出解决问题的路线和方 法。 3、 回到发生问题的现场研究方案是否可行,若可行, 要形成规范的操作平台和工作流程,变动例行的活动。
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