摘要：

一个团队好不好，首先在于作为核心人物的老板做得正不正。你做得不正，这个团队肯定会散掉。首先他们会观察你，第一你是不是一个斤斤计较的人，你大度不大度，如果是个小肚鸡肠的人，一有风吹草动，肯定就会离你而去。

第二你对人真诚不真诚，你对部下真诚不真诚。如果你对部下内心不真诚，就会在你的言行上表现出来。

明白员工为什么要跟你干

作为老板，你就要琢磨员工，他为什么要跟着你干？感情有时候有不可替代性。除了感情因素之外，他跟着你干主要追求什么？要仔细罗列，能罗列出几十点，但你认为其中两点是最重要的。

第一点是收入，他个人是否能改善。这个过去可能你们羞于启齿，包括你第一次创业的时候，老是用事业心、企业文化想去淡化这个，事实上是不对的。你觉得作为一个老板心里要明白，要大声地实事求是说出来，他凭什么跟着你干，就是为了钱。

为了钱这是很正当的。他跟你干，他要获得一个好的收入，他要改善他的生活，他要提高生活质量。既然非常正当，就可以放在桌面上去说，在条件允许的时候应该满足他，他做出多少贡献你就应该给他多少报酬，所以上级对下级一定不能抠。员工该拿的钱一定要给他。除了正常该拿的钱之外，如果他有贡献的话，你还要给他特殊的收益。

第二点是追求个人的自你价值实现。这个跟之前你说的事业心相关，他总是希望个人的价值实现得到上级、同事以及同行的认可，你就要创造这样一个环境、这样一个条件，你要给他搭舞台。

要允许下面的人犯错误

用人，A可能是70分，B可能是90分，你授权的时候就要忍受这个20分的差距。必须忍受，你也能忍受。

虽然你觉得不行，但是决策权在他们。最后他们就做了，当然也不能说是失败的，但是也不能说是成功的，所以他们自己后来也觉得你当时的提示是对的。交一次学费不就好了吗？下次就不会这么干了。

选人标准：又红又专

红，指人品好；专，指业务好。其实这是两方面的，任何一个团队在周围找人，都能找到合适的人，又红又专的人是能找到的。

红，你想稍微有一点经验的人，对他的人品早期还是能看出来的；专，其实很大部分跟培养有关。

你如果给他放那个位置，却不授权给他，那他永远专不了。你要把他放在那个位置上，还要授权给他，然后就培养他。

对干部充分授权

让最了解情况的人有决策权。

像一个企业不管是在高峰还是在低谷的时候，没有出现一个“叛徒”。发不出工资的时候都没出一个“叛徒”，就是与这条有关。

真正的干部没有出来说过对企业不利的话的，这与这些干部得到充分授权有相当关系。充分授权不光是为了这一点，另外一点是公司工作效率会提高，一个企业在人数不变的情况下，做出的贡献会更高。

过去你们管全国市场，月销售额在三四千万元的时候，总部有300多人从事管理。

现在一年有10多亿元的销售额，你们总部真正实行管理的全部人员只有十几个，但是管得也非常好，每个人都有权利。

一个人干几个人的活，他又有更多权利，可以拿两个人的工资，所以他也开心，效率又高。

多引进战术人才，少引进战略人才

企业制定战略的人不需要很多，如果一个企业制定战略的人太多，就会整天在一起夸夸其谈。

制定战略的人是谁呢？就是公司董事长，他定的。然后他负责到处打听消息，开拓知识面。比如去读书，今天跑这个经济学家去听，明天跑那个企业家去交流。身边再安排几个顾问或高层人员，进行培养。

你曾经培养过很多战略人才，但后来都离开了。

往往水平不高的人自封为战略家，因为那东西是看不见、摸不着的，没办法证实的。而战术问题是，你做得出来就是做得出来，你做不出来就是不会做。

做不到不要说，说了一定要做到

这是你们中国不少人的陋习，喜欢拍胸脯，喜欢说大话，尤其是下级对上级说大话，也有上级对下级说大话。在这样的气氛下，这个企业的上下级之间就没有信任；不信任，时间长了必然会是这样。

一旦你把这个文化提到一个很高的高度来，作为口号来提，每次下级跟上级拍胸脯的时候，报下个月你要完成多少销售任务的时候，就要慎重。所以，一个公司下对上、上对下，一旦这个氛围建立好之后，这个氛围也是很健康的。