摘要：

为什么要问管理要效益？因为当前4S店业务板块的利润贡献增长已经相当有限。除了要维持物价上涨带来的成本支出，同时又要面对低级的价格拼杀。所以，如何来正确理解管理出效益是面对当今形势的冷静思考。许多4S店开业之初，正赶上汽车市场增长初期，所以赚到了第一桶金。可是后来随着市场竞争的加剧，盈利能力持续下降，最后维持不下去了索性关门了事。可以说，这种类型的经销商是把汽车作为一笔投资生意来做，而不是作为一项产业来发展。盈利凭运气，撤资是结局。

汽车作为一项产业来发展，必须保证有可持续的利润来源。在过分强调销售、营销创造利润的今天，“管理效益”被扔到了一边似乎不愿提及。一汽丰田强调的“建立百年老店”思路就是要求经销店把汽车作为一项长期产业来发展。那么问管理要效益是发展道路上迟早必须去面对的问题。对汽车4S店来说，管理效益是指基于对经销店各种资源与流程的充分了解之上的优化与整合。

上海有大大小小的几百家4S店，每家店都因品牌、地理位置、资金实力等不同因素面对属于自己的课题，有多少职业经理人会去考虑诸如以下的问题：

1、我店的销售团队配备多少人员是合理的？

2、店头车辆库存超过多少时是经销店资金安全警戒线？

3、维修车间配备多少工人是合理的？售后理论产值是多少，实际产值应达到多少是合理的？等等，每一项生产要素的改变与组合都有可能带来截然不同的管理效益。

丰田公司给我们启发？

丰田公司通过应用PDCA的管理工具来不断发现并改善自身的短板。即发现表像问题后，经过层层解析，挖掘到主因采取计划—执行—检查—改善的管理方法，持续弱项改善。

以上海某4S店为例，今年9月经过回访了解统计发现：当月所有的客户抱怨、不满意件数中，有50%是集中反映在售后交车时间过长。经过细致的与客户沟通调研与一一调阅工单，发现油漆环节占用整个维修时间过长造成了9月客户满意度下降的直接原因。而油漆工人手少与逐渐增加的业务量形成了一对矛盾。参考前几月数据发现，油漆业务量一直呈上升态势，恰好赶上9月的该项业务量需求较大，矛盾一下子以投诉的方式爆发出来了。遵循PDCA的管理流程，于10月补充2名人手后，发现约有40%的抱怨、不满意还是集中反映在售后交车时间过长。经调研发现，依旧是油漆环节出了问题。由于新油漆工由于年轻，经验和技术还尚欠火候，独立完成作业能力较差，从而导致了工作效率依旧没有明显提升。

究竟何为PDCA的管理方法

遵循PDCA的管理方法就是：一人加紧培训，由车间较为资深的老工人带领，另一人则及时更换成有经验和技术的熟练工。

等到11月回访统计发现：依然还是有30%的抱怨集中在交车时间过长。三次通过调研发现，原来近一阶段的油漆业务量上升之后，由于保养车辆也呈增长趋势，原先的洗车工位和人手已超负荷运转。洗车排队时间长成为该月的焦点问题。针对这一情况，依旧遵循PDCA的管理原则，在今年12月增加了洗车工位和洗车工后，客户抱怨交车时间长只有1件。