摘要：

通过绩效考核，达到激励员工的做法，已经占据了现代企业管理中薪资构成的核心部分。而薪资的高低变动，直击公司员工的神经痛点。牢牢抓住这一点，可以有效的控制员工的工作行为，强化员工的工作态度，从而达到公司的管理目的。

理论上，绩效考核可以促使员工与公司管理层的行为结果满足公司的管理需求，完成既定目标。但是，实际上，绩效考核却促使实际与目标之间的差距越来越大，且也促使员工与管理层（心理层面）逐渐放弃了完成目标的信心！

为什么？

信心与失望，仅在一念之隔。望梅止渴，曹操用短暂可期亦可实现的目标完成了对士气的激励；乌托邦，托马斯·莫尔要遥不可及的宏大愿望破灭了所有人为止奋斗的梦想，遭人嘲笑。因此，建立适合的绩效考核制度，就必须制定合适的目标，并进行有效的管理控制之最终实现。

那么，如何做好目标管理呢？

首先，目标的可行性。我们必须适度把握“信心与失望”的界限，使其具有可完成的可能性----强化信心！

目标的设定，绝不能通过直观或感性的理解做出决定，必须通过有理有据的分析和推算，加上基于现实的想象计算出合适的目标值。

一般来讲，实际完成与目标的比值范围在95%-110%的范围比较合理（此数据范围不适合初创公司）。这样的完成比，既能够激发员工的积极性，鼓舞士气；也能够完成企业既定的目标，达到公司合理的发展速度，并易于形成稳健的公司治理机制。

其次，目标的可控性。目前，公司一般都会把总的目标向下分解，形成任务目标，分解到岗位，最终与绩效考核挂钩，期望完成最终目标。但，最终却没有如愿。

问题出在什么地方？

这种分解目标的组织构成行为没有错。公司往往忽略了目标的可控性，导致无法完成预期目标。目标存在于未来，由于环境的不确定性，因而目标本身就存在不稳定性。公司在设定目标时，需要对目标的实现进行“有效的途径”分析，进行兵棋推演，找到影响目标实现的因素，拟定相应的解决方案，然后形成“目标可控执行方案”。这样，排除已知和潜在可知的风险后，目标的可控性就相对可以实现。

再次，目标的延续性。如果目标的实现或实现过度，公司就会对未来的期望值充满乐观；员工则完成本周期的目标产生恐惧和排除心理，倾向于自主压低目标完成比-------未来的目标可能更高，完成难度更大（可能导致薪资降低）。

因而，公司在设定目标的时候，需要向员工阐明目标制定的过程和前期展望，以及相关的达成目标的支持行为/途径；同时需要向员工阐述下周期的任务目标不与本周期的目标进行强制性增长设定，会根据周期特征和市场等相关因素重复考虑再做设定，不会恶意加大完成难度等等，以此消除员工对未来不确定的恐惧和排斥感。

最终，目标的分享性。很多很多的公司在潜意识里面“不希望员工拿到更多工资或不希望员工拿到兑现的目标工资”。因此，在设定目标时就会把目标值人为的拉高，美其名曰“没有压力，就没有动力”，“效益是压出来的”等等，更没有“分享实现目标”的设计。即便目标达成，员工从中获得的经济报酬了了；员工自己会核算目标完成的可行性，一旦与公司的计算方式有较大差异，就会在心理上放弃，逐渐就会在工作行为上落实。这样，公司的目标自然就落空了。

目标的分享性，是需要在进行目标设定时考虑进去的。目标的分享性包括两个方面：经济鼓励和价值认可。简言之，经济鼓励，是员工经过实际行为获得的经济报酬，是员工应该得到的，基本上所有的公司都会兑现；价值认可，是公司要承认并表彰完成目标的员工和团队的工作表现及价值，这一点，大多数公司都没有去做。公司要与员工/团队分享目标实现的喜悦和更多的成果或认可，以便激励员工/团队为下一周期的目标用心奋斗。

一般而言，人们总是恐惧和排斥未知和不可控的事物。如果员工能够通过公司对目标的阐述和分析，了解到目标是可以通过有效的途径达到，甚至超越时，员工的积极性就会被充分调动起来。这个时候，绩效考核就能够发挥最大的价值，完成目标指日可待。