摘要：

展厅经理是一个公司销售部的基层管理者，发挥着承上启下、中流砥柱的作用。从销售顾问中来，走向销售经理、客户关爱经理、市场经理等核心管理岗位，展厅经理在这个岗位的历练越充分，将来的发展空间越大，进步的加速也越快。

一、数据烂熟于心

展厅经理必须对数据非常敏感。对过往的各项数据指标进行分析，然后推算预测值。过往3个月的各车型实际销售数、当前各车型留存订单数、当前各车型留存潜客数、各车型库存数（含在途）、主机厂计划分配资源数，根据这些数据，可以预测当月各车型的销量潜能，再根据主机厂或销售经理分配的实际车型任务进行调整，重点关注预测数据与实际任务相差较大的车型。

同时，还需要关注展厅各组或各销售顾问3个月平均销量、展厅销量贡献率、留存潜客数、留存订单数，根据这些数据，将任务分配到组或个人，重点关注销量高低起伏较为明显的销售顾问。这样分配的任务通常较为合理，又有一定的弹性空间，方便日后实施的过程管理和调节。

二、把握销售节奏

基于展厅销售目标对销售进度进行管理，核心就是把握销售节奏。建议一个月内的销售节奏先紧后松，先快后慢，也就是说上半月加紧节奏，招募潜客和促进销售并行，下半月根据潜客和订单情况调整销售节奏，注重销售质量（即利润）的控制。

三、及时处理异常指标

展厅潜在客户管理和订单客户管理，只对异常指标进行重点关注，比如某个车型或某个销售顾问的进度滞后，需要分析是否客观的库存、订单、潜客不足造成的，还是因为个人主观能力不足、工作态度不端正造成的，并及时对这种异常情况进行处理。

四、和市场经理沟通市场活动计划

展厅经理一定要和市场经理做好市场活动的沟通和配合工作，在销售存在缺口的时候，应该及时根据缺口原因制定市场活动计划，开展市场活动，帮助展厅销售目标的达成。

五、分析销售结果，管理客户满意度

成交战败客户管理、基盘客户管理以及满意度管理。展厅经理一定要学会对销售结果进行精细的数据分析，知道我们失败在哪里，成功在哪里，并能够将成功和失败的个例，作为案例，在全展厅开展讨论或示范。

六、有重点，有层次地管理销售团队

大多数展厅经理都是从业务出身，在业务技能上都有自己的经验，但管理意识和思路较为欠缺，而团队管理一直都是销售管理的难题。任何一个团队，人员的梯队都基本遵循“橄榄形”结构，即两头尖中间大。优秀的人，是团队的标杆和楷模，是大家努力学习的榜样，在鼓励他成为楷模的同时，好的领导会引导他分享个人的经验。

而那些较差的销售人员，我们首先要判断差的原因，究竟是态度问题还是能力问题，能力不足的人员，还是需要给予一定的指导和帮助。因为往往能力较弱的销售顾问，工作态度尚好，或许天资稍差，但给予正确的引导，还是能有很大的进度空间；而那些态度不端正的销售顾问，如果不能很好的转变态度，必须及时淘汰，因为这类人在团队中起到的不良作用，比我们想象的更为严重。

七、重视晨、夕会的管理

因为展厅接待一般都是销售顾问单打独斗，而晨、夕会是一天中难得将整个团队完整的聚在一起交流的时刻。因此，展厅经理一定要利用好这个时间段，用于鼓舞士气、分享经验、交流心得、自我批评。

八、培养接班人

展厅经理需要明白，你所带领的团队，必须是一个结构合理，又有一定流动性的团队。合理的流动性是帮助我们团队新陈代谢的动力，而且这样的流动并不单单指流失，还包括销售顾问向上晋升的流动。聪明的展厅经理，应该懂得未雨绸缪，储备好能够接替自己的人员。