摘要：

展厅经理，虽然是一个公司销售部的中层管理者，但是却发挥着承上启下、中流砥柱的作用。作为这个岗位的人员，他必须具备专业的业务能力，同时又需要有一定的管理意识和管理能力，他/她应该从销售顾问中来，走向销售经理、客户关爱经理、市场经理等核心管理岗位，他/她在这个岗位的历练越充分，将来的发展空间越大，进步的加速也越快。所以在销售体系中，展厅经理算做一个关键岗位，因此对个人的能力要求也就非常高。 

展厅经理的岗位职能，包括展厅销售进度管理、展厅标准化流程管理和展厅团队管理。因此，展厅经理的能力模型，就分为：目标管理能力、过程控制能力、组织协调能力、沟通表达能力、团队管理能力、学习成长能力。

销售进度管理 

销售进度管理，是展厅经理的基本或者说根本工作职能。销售部作为业务部门，首先是创造业绩的部门，销量和利润作为第一要务，是评判一个展厅经理是否合格的基准线。销售的进度管理，按照销售过程，分为销售目标设定与管理、过程控制管理与销售结果管理。 

销售目标设定与管理，是销售业务的起点，是每个展厅经理每年年初、每季季初、每月月初都必须要做的事情。当然，展厅经理对展厅销量目标的设定有时往往没有最大的主动权，但对目标任务的分解分配，却是享有最大权限。任务分配的合理性，体现出一个展厅经理管理能力。那么目标任务该如何分解？ 首先，展厅经理必须对各项数据非常敏感，其次，展厅经理需要具备严谨的逻辑思维能力和数据分析能力。对过往的各项数据指标进行分析，然后推算预测值。这些数据包括：过往3个月的各车型实际销售数、当前各车型留存订单数、当前各车型留存潜客数、各车型库存数（含在途）、主机厂计划分配资源数，根据这些数据，可以预测当月各车型的销量潜能，再根据主机厂或销售经理分配的实际车型任务进行调整，重点关注预测数据与实际任务相差较大的车型。同时，还需要关注展厅各组或各销售顾问3个月平均销量、展厅销量贡献率、留存潜客数、留存订单数，根据这些数据，将任务分配到组或个人，重点关注销量高低起伏较为明显的销售顾问。这样分配的任务通常较为合理，又有一定的弹性空间，方便日后实施的过程管理和调节。 

过程控制管理，就是基于展厅销售目标的销售进度管理，核心就是销售节奏。通常我们建议一个月内的销售节奏，是先紧后松，先快后慢，也就是说上半月加紧节奏，招募潜客和促进销售并行，下半月根据潜客和订单情况调整销售节奏，注重销售质量（即利润）的控制。销售进度管理，其实就是展厅潜在客户管理和订单客户管理，具体的管理方法，我们在“客户生命周期管理”的系列课程中已经详细阐述，这里要强调的是，展厅经理应该重点关注异常指标的管理，也就是说，如果销售节奏合理平稳，我们的展厅经理可以将关注重点放到其他管理上，我们只对异常指标进行重点关注，比如某个车型或某个销售顾问的进度滞后，我们需要分析是因为客观的库存、订单、潜客不足造成的，还是因为个人主观能力不足、工作态度不端正造成的，并及时对这种异常情况进行处理和协调改善。 同时，展厅经理一定要和市场经理做好市场活动的沟通和配合工作，在销售存在缺口的时候，应该及时根据缺口原因（如何判定市场活动目的，在“市场经理的自我修炼”中有详细阐述）制定市场活动计划，开展市场活动，帮助展厅销售目标的达成。 

而销售结果管理，就是成交战败客户管理、基盘客户管理以及满意度管理。展厅经理一定要学会对销售结果进行精细的数据分析，知道我们失败在哪里，成功在哪里，并能够将成功和失败的个例，作为案例，在全展厅开展讨论或示范。同时，展厅经理一定要重视基盘客户的管理工作，虽然这是一个全公司各职能部门都需要通盘合作经营的工作（再次详见“客户生命周期管理——基盘客户管理），但是对于展厅经理来说，积极配合做好这项工作，对你的工作有百害而无一利。团队管理，是一个展厅经理管理能力的延伸要求，是一个合格的展厅经理最难具备的能力。大多数展厅经理都是从业务出身，在业务技能上都有自己的经验，但管理意识和思路较为欠缺，而团队管理，往大里说又容易空谈，所以一直都是销售管理的难题。 

其实，透过现象看本质，团队其实就是由人组成的，团队管理归结起来就是对人的管理，也就是对销售顾问的管理。那么我们该怎样做好销售顾问的管理？ 

首先，既然是团队，就要考虑如何成为团队。团队不是一群人聚在一起就是团队，团队需要核心的领导人物，共同的价值观和奋斗目标，再加上恰到好处的竞争机制。团队的核心领导，无疑是展厅经理，这里要强调的是核心天然是领导，但领导未必能成为核心。一个展厅经理要成为展厅团队的核心，要具备扎实的业务功底和独特的人格魅力。管理情商，需要日积月累的沉淀，但一条速成的法则就是以身作则，勇于担当。而共同的价值观和奋斗目标，就是团队的业务目标以及共同成长的愿景，要实现这一目标，合适的竞争机制就必不可少。 

其次，团队的管理是有重点，有层次的。就像我们做业务的时候，抓住关键指标的管理，也就抓住了业务的命门，团队管理也一样，虽然团队由人组成，但不是所有的人都需要我们去关注和指导，重点关注重点人员，往往能起到事倍功半的效果。任何一个团队，人员的梯队都基本遵循“橄榄形”结构，即两头尖中间大，故我们所说的重点人员，就是处在这两端上的人员。优秀的人，是团队的标杆和楷模，是大家努力学习的榜样，在鼓励他成为楷模的同时，好的领导会引导他分享个人的经验；而那些较差的销售人员，我们首先要判断差的原因，究竟是态度问题还是能力问题，能力不足的人员，还是需要给予一定的指导和帮助，因为往往能力较弱的销售顾问，工作态度尚好，或许天资稍差，但给予正确的引导，还是能有很大的进度空间；而那些态度不端正的销售顾问，如果不能很好的转变态度，必须及时淘汰，因为这类人在团队中起到的不良作用，比我们想象的更为严重。而在重点人员的管理上，我们需要一对一辅导的意识和能力，这也是考验展厅经理业务能力的时刻。 

同时，我们要注重基础工作管理，于细微之处见效益。对于展厅工作，除了每天的客户接待是最大的工作任务外，展厅经理一定要格外重视晨、夕会的管理。因为展厅接待一般都是销售顾问单打独斗，而晨、夕会是一天中难得将整个团队完整的聚在一起交流的时刻。因此，展厅经理一定要利用好这个时间段，用于鼓舞士气、分享经验、交流心得、自我批评。 

最后，展厅经理需要明白，你所带领的团队，必须是一个结构合理，又有一定流动性的团队。并不是说有流动性不好，合理的流动性是帮助我们团队新陈代谢的动力，而且这样的流动并不单单指流失，还包括销售顾问向上晋升的流动。一个健康的团队，是需要有正常的人员淘汰和向上提升，这一方面体现了展厅能力的团队管理能力，也体现出他的管理魄力。起码，聪明的展厅经理，应该懂得未雨绸缪的储备好能够接替自己的人员，是吗？