摘要：

“你可以拒绝学习，但你不可能阻止你的竞争对手学习。”

从1985年SVW上海大众成立，再到1999年SGM上海通用的投产，中国汽车市场可以说走了一条从“批条子”卖车的计划经济到“降价卖车”的市场经济道路。同时，库管员+收银员+经理的独家代理销售模式也相应升级到前台接待+销售顾问+销售经理+服务顾问+收银的顾问式授权销售服务一体模式，同城、同品牌的横向竞争日趋激烈，而团队战斗力的提升快慢决定了4S店的生存状态。那些时时刻刻处于危机感状态下的4S店不断提出学习的要求和标准，从而始终处于“一直被模仿  从未被超越”的态势。那么，如何打造学习型团队呢？

2006年，笔者所在的北京现代河南长江汽车销售服务有限公司在总经理杨晓东先生的提议下，每年安排全体员工参加拓展训练，每月安排部门以上经理为全体中高层人员进行培训，每周四晚安排全体中高层人员观看涉及财务、管理、营销等方面的教学影像，每天8：05早会安排参会人员“讲故事”，不定期安排中高层人员参加魔鬼训练，购买大量汽车、管理、营销等图书供员工借阅或作为奖品赠送给员工。另外，河南长江汽车花费“巨资”为中高层人员报名学习有“打造企业特种部队”之美誉的深圳聚成培训。特别要强调的是，总经理杨晓东先生率先垂范，报名学习了清华大学EMBA并定期向中高层人员进行转训。几年下来，河南长江汽车年销售最高纪录达7千台，单月最高纪录900台，连续三年成为北京现代汽车全国销售冠军。

2007年，笔者曾经提出针对4S店用人、留人的辩证三要素理论：“薪资+学习机会+发展空间”。其中，学习机会是三要素中起到承上启下关系的关键一环。基于此，当4S店老板或者总经理天天抱怨员工流失率居高不下、员工忠诚度偏低以至于企业发展中新老员工青黄不接时，请认真思考上述辩证三要素：薪资+学习机会+发展空间是不是针对不同的岗位、不同的员工、不同的时间段进行着相应的“比例安排”而不是一刀切。因为，员工薪资的提高、发展空间的扩大都需要更多的学习机会来支撑。

庄子曰：“吾生也有涯，而知无涯。”知识是没有穷尽的，坚持学习让人始终处于不败之地。反之，没有知识的不断补充和积累，人便会落后于时代。少而好学，如日出之阳，壮而好学，如日中之光，老而好学，如炳烛之明。一个人的一生中之所以能不断提高，与其始终如一的学习是分不开的，所谓活到老学到老。同样，在汽车4S店的管理过程中必须把“学习”放在首位，这样才能立于不败之地。

21世纪，什么东西最贵？答曰：适合企业文化的人才。而适合企业文化的人才从哪儿来？答曰:内部培训。因为，如果不对人进行岗前、岗中细致、耐心、严格的全方位培训，单靠人自己在繁忙的工作之余自觉学习，人对企业文化就会不认同，人对企业操作规程就会不熟练，人对企业发展所需要的技术、管理等信息就会不了解，那么，人就不可能成为人才，企业的发展也就成为无源之水，无本之木。

既然我们都明白了学习或者培训的重要性，那么，在4S店管理中当如何制定学习培训计划呢？

首先制定当年的学习培训预算，如按照每年营业额的0.5-3%或者每年税后纯利润的5-10%来提取。在制定学习培训预算时要考虑多种因素，如公司未来预期业绩发展情况、上年度学习培训总费用、人均学习培训费用等等。例如某豪华品牌4S店，当年营业额约5个亿，按照每年营业额的0.5%的最低比率计算，即为250万元。

其次按照7：3比率将销售、售后划分为一块，综合、财务、客服、市场划分为另一块，即销售、售后175万元，综合、财务、客服、市场75万元。

最后，根据厂家当年上市新车数量和大致日期制定年度全员（含中高层）和部门培训计划并逐一分解、执行。特别要强调的是，书到用时方恨少，因此，中高层人员关于EQ情商、领导力、执行力、财务、营销甚至是ISO9001：2008质量体系和ISO14001：2004环境体系认证等课目培训势在必行。