摘要：

伴随销售利润的大幅缩水，汽车销售服务领域也在发生深刻变化，4S店间的兼并重组将进入快速期，更多的4S店集团将不断涌现，4S店的行业集中度也将进一步提高。

一、优胜劣汰促成集团化：伴随着汽车销售利润的大幅缩水，汽车销售服务领域也在发生深刻变化，4S店间的兼并重组将进入快速期，更多的4S店集团将不断涌现。一些有实力的4S店早已瞄准开始出手收购，因为收购一个店比自己建店来得更容易。未来在全国多个区域有影响力的4S店集团也将更多出现，4S店的行业集中度也将提高。国务院发展研究中心产业经济研究部部长冯飞认为，未来两三年是国内汽车市场优胜劣汰的高峰时期，我国汽车产业正在进入“全面洗牌”时代。据他介绍，2000年以来，我国汽车生产能力迅速提高，出现了产能过剩、供大于求的情况，导致国内汽车市场的竞争日益白热化，原先在寡头型市场结构中存在着的企业之间的“合作”或“默契”已被打破，汽车行业开始了优胜劣汰。

二、品牌4S店集团化过程中的管理探索：解决集团化管理的瓶颈和亟待采取的措施，应当采取循序渐进的方针，不要急于求成，成熟一项整合一项，切忌采取一刀切的方法。

改革开放30年来，汽车行业的发展和变化日新月异，经过近10余年的快速发展，中国已经成为世界上发展最快的市场之一，而继家用电器之后，汽车也再次成为让全世界为之瞩目的产品。

2007年，中国市场超过日本，跃居世界新车销售第二，这一切的发展动力源于中国经济的快速发展和壮大，在日益增长的消费需求刺激下，中国近1.5万家各类汽车品牌4S店创造了年销量800万辆汽车的惊人业绩。自2000年起，品牌汽车4S店的兴起，不仅使得中国汽车用户真正第一次体验到了什么是专业的4S服务，同时也使这个行业的发展成为炙手可热的投资项目。

但随着各大汽车品牌陆续进入中国这一新兴的汽车市场，行业竞争愈演愈烈，甚至趋于残酷，新车的销售价格由过去的长时间坚挺不变，剧减为平均6个月左右就会出现降价趋势。单一的盈利渠道使得经营管理不善的企业面临倒闭和重组，而经营管理良好的企业在持续多品牌扩张的同时，也面临兼并和收购的机遇，集团化的趋势已经开始显现，此间涉及到的问题也日益突出，笔者根据自身发展过程中遇到的一些实际情况，对于集团化运作过程中，汽车品牌4S店的管理瓶颈和现存问题展开论述。

三、优化过程中的四大问题：

1．集团化发展过于超前，权力高度集中，管理机构臃肿，表现为头重脚轻：在集团化的进程中，过去的单一模式过渡为较为复杂的管理模式，权力由高度集中过渡为逐层分散。集团的管理机构过于庞大，高级管理人员设置得太多，董事长-副董事长-总裁-副总裁-总监-经理的管理层基本设置，决定了权力高度集中在集团，各个品牌子公司实际上只是执行，这就造成销售服务一线没有决策权力，需要层层请示。这就意味着，集团对于市场的变化不能做出快速反应，决策过程太过漫长，管理成本无疑加大。与此同时，对于一线管理和技术人员的投入不足，严重影响了团队的士气，效率低下，盈利水平降低，缺乏竞争力，下情不能够及时上达。

2．人员贮备不足，缺乏专业的职业管理团队和集团管理人员，职责不清，分工不明：由于汽车4S店这个行业发展速度较快，人员的储备和培养严重不足，造成了新店的整体管理水平相对较低，因此，随着品牌的快速发展，盲目提拔和硬性提拔也成为弊病之一，汽车行业的特点，决定了管理能力的提高主要是通过各个岗位的实际工作和长期在职培训积累获得的，各个品牌厂家近年来也加大了对专业人员实际操作能力的培训，这些专业人员就是各个品牌发展的基础，如何知人善用，建立良好的职业经理人制度、绩效考核制度，留住人才，用好人才，已经成为集团化过程中非常突出的问题，也是集团化成败的关键因素。

3．品牌之间相互借鉴和学习不足，无法充分发挥集团化的优势和资源：现行集团化管理的主线是集团的总裁、总监、经理和各个店总经理，管理层的垂直和水平两条线需交叉运行，两条线上的每个节点都要正常发挥作用。集团化的过程决不是简单的组织机构设置和合并，现在的情况是形似而神不似。

这两条线的运转经常相互交叉扭转，相互制约。要知道，不同的品牌都有各自的品牌管理标准，严格执行这些标准不仅是各个品牌的要求，也是提高自身管理水平的需要。由于缺乏熟悉所有各个品牌标准的专业人才，直接导致了不能充分利用品牌政策最大程度获利，集团化的优势没有充分发挥出来，造成了资源的浪费。可以看到，目前的资源共享仅仅是停留在广告和自身品牌的提升等初级阶段，在管理经验、人力资源和资金效能最大化更深层次的共享方面还远远不够，即使有尝试，也因为缺乏合理的预算环境和市场环境，运转得并不算成功，甚至对于各个品牌的正常运转造成了负面影响。

4．目前集团化的结果只是做大了而没有做强，无法成为各个品牌的领军者。企业集团化的优势没有充分发挥出来，反而成为企业发展的累赘。近年来，由于汽车行业发展相对比较快，新品牌在选择经销商时，愿意从现存有实力的经销商中进行选择，但通常的结果却事与愿违，仅仅是做大了而没有做强，没有达到集团化的效果，无法成为各个品牌的领军人。

总体而言，人才、资金实力、企业经营理念、管理经验是发展壮大的先决条件，任何一个条件不足，都可能成为企业管理中的短板，制约企业的良性循环，目前，中国的汽车市场与10年前的家电市场非常相似，鱼龙混杂，经销商众多，只有通过激烈的市场竞争才能脱颖而出，国外的汽车经销商已经完成了这个过程，我们目前仍在竞争和洗牌之中。

四、瓶颈的四大思路：解决集团化管理的瓶颈和亟待采取的措施应当采取循序渐进的方针，不要急于求成，成熟一项整合一项，切忌采取一刀切的方法。笔者认为，可以从以下四个方面着手进行。

1．改变观念，充分打造有利于职业经理人发展的内部环境：就目前中国汽车市场环境来讲，由于市场的竞争白热化，无论是法制环境，还是职业经理的成长环境，都不甚完善。要想推进职业化经理人的制度，首先就应该彻底改变观念，建立健全各项制度建设，创建一种和谐向上的企业文化氛围，精心选材，才能达到用人不疑、疑人不用的最高境界。

2．循序渐进地推进集团化的进程，不能拔苗助长，急于求成：由于各个品牌的发展历程不同，盈利水平、管理水平、团队建设水平差异均较大，不能一概而论，搞一刀切，应当逐渐推进，才能水到渠成，否则，让不同阶段的各个品牌按照统一模式发展，无异于让小学生、初中生、高中生穿一样的衣服，读一样的课本，结果可想而知。

3、明确分工，明确集团和各个品牌的职能和权限，做到既不失控也不会出现越俎代庖：这关键是必须完成集团管理机构的制度化建设，完善股东会、董事会、总经理三驾马车的职责权限，创造一个利益共同体，使每一个员工和管理者成为于企业真正意义上的利益关系者。

4、管理机构的扁平化至关重要，要充分授权和帮助决策：这是集团化最为重要也是最难于突破的关键。从传统的模式来讲，放权是非常痛苦的事情，但不放又不行，所以，集团化过程中的集中表现就是一管就死，一放就乱，反反复复。其实，作为集团管理，重要的是充分授权和帮助决策。机构的扁平化非常重要，集团的管理层应当成为各个品牌的智囊团，重点在于研究和总结，为各个品牌子公司提供培训和咨询，切忌四处乱插手，甚至越过各个品牌子公司，一插到底。应该通过审计和绩效考核，来加强对各个品牌子公司的深度管理，加强后台督导的作用，而不是跳到前台去。前台应当让各个品牌子公司的管理层尽情表演，集团的作用就是为各个品牌提供良好的经营环境，隐身才是最高境界。因为，唱主角的是各个品牌，表现集团实力的也是各个品牌相加的结果。所以，抽身而退，才是集团化过程中管理的关键之处、出彩之处。